Gestão de tempo em projetos

O Plano de Gerenciamento de Projeto – PGP, ou Plano de Projeto, é um documento que considera áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, comunicação, aquisições, recursos humanos, partes interessadas, integração

 

O plano não é uma mera atitude burocrática, mas um parâmetro de orientação para um grupo.

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Ciclo de Vida de Projetos

O Ciclo de Vida de Projetos ocorre em fases organizadas segundo características singulares que dependem de:

Estudo de viabilidade

 

Planejamento inicial

Organização e seleção de recursos, tecnologias e fornecedores.

Simulação inicial e prototípica

Implementação

Revisão e ajuste

Avaliação

Elaboração de relatório de encerramento

Publicização

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Ciclo de vida de um produto

 

O ciclo de vida do produto é um conceito estratégico de marketing que engloba:

Introdução: os altos investimentos e o caráter de novidade do produto não trazem os lucros esperados nesta fase.

Crescimento: fase em que os clientes, os lucros e a concorrência aumentam.

Maturidade: época de acirramento das disputas por oprtunidades de negócio, nichos de mercado e de estabilização dos lucros.

Declínio: fase de obsolescência e de diminuição na distribuição, fabricação e/ou comercialização do produto.

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Plano de gerenciamento de tempo

 

Definição das atividades

Sequenciamento e integração de marcos de atividade

Estimativa de recursos e de duração das atividades

Análise estatística (com porcentagens e cores).

 

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Nicho de mercado - Bruno Picinini

 

Um nicho de mercado, de um modo geral, nada mais é do que um sub-mercado onde uma pequena parcela dos clientes e consumidores de um mercado maior provavelmente não estão sendo atendidos pelos fabricantes principais de um determinado produto ou serviço.

Nichos, mercados e subnichos são mais do que importantes. Falo bastante sobre isso, principalmente como achar o seu nicho perfeito para o seu negócio, AQUI nessa página. É importante aprender todos esses conceitos e ideias. Com eles bem claros, fica mais fácil criarmos e lucrarmos com o nosso empreendimento online.

Acredito que com um exemplo de um nicho de mercado fique mais fácil entendermos o porquê da importância da segmentação e definição do seu nicho:

Alimentação e Nutrição seria o mercado completo com diversos segmentos e diferentes focos. Diversas empresas oferecem dezenas e mais dezenas de cursos, receitas, dicas, e etc neste mercado com uma gama enorme de produtos e serviços.

Um exemplo de segmentação de nicho de mercado dentro deste seria “Receitas e Dicas para pessoas intolerantes ao Glúten“.

Este seria um segmento bem específico do mercado e claramente identificável, que provavelmente muitas das maiores empresas e livros de receita não atendem.

Se alguém tem ou conhece alguém que tenha intolerância ao glúten sabe do que estou falando e como é chato é conseguir produtos, receitas e tudo mais para que se tenha uma vida “normal”.

 

Disponível em http://www.empreendedor-digital.com/nicho-de-mercado. Acesso em 01-07-2016, às 13:24 hs.

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Dicas para gerenciar o tempo (na vida e no trabalho)

 

Evitar distrações.

Classificar, hierarquizar e agendar as atividades.

Desenvolver uma visão ampla e sistêmica dos processos.

Arrumar o ambiente e os materiais de trabalho.

Estabelecer e reorganizar uma rotina.

Definir o tempo e as características de cada atividade.

Evitar sobrecarga de tarefas e/ou funções.

Discutir sobre o relacionamento com outros companheiros.

Avaliar rotineiramente períodos específicos de trabalho.

Respeitar os momentos de trabalho, lazer e diversão.

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Atitudes para qualificar o tempo de trabalho

 

Verificar qual personalidade interfere no comando do tempo (Incoerente, permissiva, paternalista, democrática, autocrática, vingativa)

Valorizar a qualidade de vida dos funcionários.

Discutir e implementar uma política salarial e um plano de cargos e carreiras exequíveis.

Promover uma hierarquia amistosa e respeitosa

Flexibilizar horários, rotinas e práticas de trabalho

Evitar o primado da meritocracia.

Compartilhar responsabilidades.

Promover efetivos e constantes canais de comunicação.

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Revoluções industriais: Primeira, segunda e terceira revoluções - Anselmo Lázaro Branco - 30/10/2007; 18h48

 

Nos primórdios da presença humana na Terra, as modificações que o homem produzia eram muito pequenas, sobretudo, antes do desenvolvimento da atividade agrícola. No decorrer da história da humanidade, com o crescimento populacional e com o desenvolvimento de novas técnicas, o domínio de novas tecnologias e os novos instrumentos de produção, as intervenções nas paisagens foram sendo cada vez mais intensas e amplas.

Nesse sentido, um marco na relação sociedade-natureza e no estabelecimento de novas formas de produção foi a Primeira Revolução Industrial.

Essa Revolução Industrial foi um processo iniciado na Inglaterra, aproximadamente na metade do século 18, que teve como um dos principais acontecimentos a invenção da máquina a vapor e sua aplicação na produção têxtil, ou seja, na fabricação de fios e tecidos.

Esse processo trouxe modificações significativas na economia e na sociedade, que se tornaram mais complexas, e, por conseqüência, no espaço geográfico: aumentou a quantidade de profissões, de mercadorias produzidas, de unidades de produção (as fábricas); as cidades passaram a crescer, em alguns casos, num ritmo bastante acelerado; o campo conheceu um processo de mecanização; foram estruturadas ferrovias, que aumentaram a capacidade de circulação de mercadorias e pessoas, além de terem agilizado o transporte; a necessidade por matérias-primas agrícolas e minerais ampliou-se significativamente e, em decorrência disso, muitos povos foram explorados, sobretudo no continente africano.

Essas modificações foram, num primeiro momento, restritas aos países que hoje denominamos de desenvolvidos - diversos da Europa, como Alemanha, França, Bélgica e Holanda entre outros, além da própria Inglaterra; EUA; Japão. A partir de meados do século 20, alguns países subdesenvolvidos se industrializaram, entre eles, o Brasil, mas o processo verificado nesses países é diferente daquele que ocorreu nos desenvolvidos, pois, por exemplo: o capital (dinheiro e máquinas) veio, em boa parte, de fora (de outros países), assim como a tecnologia, por meio de empresas estrangeiras (multinacionais).

 

Segunda Revolução Industrial

Desde a Primeira Revolução Industrial, o avanço tecnológico passou a atingir um ritmo bastante acelerado e isso se intensificou a partir da segunda metade do século 20 (Terceira Revolução Industrial), com o lançamento contínuo de novos produtos, a elaboração de novas máquinas e o aprimoramento de equipamentos de informática e de robôs, sempre controlados pelas grandes empresas multinacionais que possuem sedes nos países desenvolvidos e por esses países mesmos. Na Segunda Revolução Industrial, entre meados do século 19 e meados do século 20, diversos inventos passaram a ser produzidos e comercializados: automóvel, telefone, televisor, rádio, avião.

Essas situações de avanço tecnológico contínuo e modernização de equipamentos e produtos podem contribuir para que as pessoas desvalorizem o que não é moderno, inclusive, as sociedades que têm uma grande riqueza cultural, nas quais a criatividade humana está presente de forma marcante, como nas diversas sociedades indígenas que habitam o Brasil.

 

Terceira revolução industrial

Logo após a Segunda Grande Guerra, a economia internacional começou a passar por profundas transformações. Elas caracterizam a Terceira Revolução Industrial, diferenciando-a das duas anteriores, uma vez que engloba mudanças que vão muito além das transformações industriais.

Essa nova fase apresenta processos tecnológicos decorrentes de uma integração física entre ciência e produção, também chamada de revolução tecnocientífica.

 

Disponível em http://educacao.uol.com.br/disciplinas/geografia/revolucoes-industriais-primeira-segunda-e-terceira-revolucoes.htm. Acesso em 01-07-2016 hs, às 13:34 hs.

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É um problema para organizar o tempo

 

Não anotar as prioridades;

Não planejar as tarefas diárias;

Não priorizar o dia de trabalho, ou seja, fazer o que aparece primeiro;

Deixar o e-mail aberto, o que aumenta o número de interrupções;

Deixar que tarefas importantes se tornem urgências;

Criar várias agendas e não sincronizá-las;

Aceitar atividades de ouvido e esquecer-se de anotá-las;

Priorizar-se na agenda;

Não dizer "não" e acreditar que tudo pode ser feito.

Não datar e/ou esquecer de nomear eventos e/ou atividades.

Não respeitar os limites do corpo físico

Não selecionar documentos e papeis importantes.

Não ouvir as experiências alheias.

Não se reciclar.

Não corrigir as fontes da bagunça

 

 

Como transformar custos em lucro - Madeleine Schein

O mercado enfrenta dificuldades e várias empresas estão perdendo competitividade ao longo do tempo por não adotarem formas de gestão eficazes em seus empreendimentos.

Em tempos de crise o que mais ouvimos são queixas de clientes, fornecedores e de toda a cadeia produtiva. Todos querem reduzir gastos e muitas vezes cortam despesas sem estabelecer critérios.

A fórmula é simples, receitas, menos os custos e as despesas, resultam no LUCRO. Se não podemos aumentar o preço e nossas receitas, só nos resta reduzir os custos!

Que tal transformar custos em LUCRO?

Atualmente, o desperdício e o retrabalho são os grandes vilões das empresas. Estes vilões estão presentes em todos os processos, alguns são evidentes outros nem tanto, existindo até mesmo aqueles que se escondem por baixo de nossos paradigmas, crenças e costumes.

Desperdiçamos diariamente muitos recursos, como materiais, recursos naturais, produtividade, energia dos nossos colaboradores e tempo. O desperdício está tão incorporado em determinadas práticas de gestão que muitas vezes passa despercebido.

Já o retrabalho significa fazer duas ou mais vezes a mesma atividade decorrente de um erro ou defeito no processo. Resumo, o desperdício é ainda maior quando temos que retrabalhar.

Quantificar o desperdício e o retrabalho pode trazer grande vantagem competitiva para sua empresa. A prática em identificar e eliminá-los deve ser incorporada por todos os departamentos.

É preciso mapear os principais processos, sejam eles de produção de bens ou de serviços e identificar a causa do problema para solucionar. Grande parte das empresas enfrenta o desperdício e retrabalho refazendo as atividades sem identificar a causa raiz. Posteriormente os problemas se repetem infinitas vezes e os recursos da empresa são esbanjados diariamente.

Identifique e combata o desperdício e o retrabalho incorporando novas tecnologias e equipamentos, capacitando e promovendo mudanças de atitudes nas equipes, investindo em tecnologia da informação e inovação tecnológica, incentivando a reutilização de materiais, recursos naturais e valorizando os recursos humanos.

Elimine tudo aquilo que o cliente não está disposto a pagar quando compra seu produto ou serviço, isto também é desperdício.

Em tempos de crise, aproveite para transformar a gestão da sua empresa! Torne sua empresa única e superior aos seus principais concorrentes, crie diferencial competitivo.

Simplifique processos e transforme desperdício e retrabalho em LUCRO!

 

Em http://www.schein.srv.br/quer-aumentar-os-lucros-zero-desperdicio-e-retrabalho/Acesso 01-07-16, 13:44 hs.

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Competências comportamentais mais valorizadas

[...]

As competências técnicas são aquelas obtidas com a faculdade, cursos, treinamentos, palestras, congressos, livros, entre outras fontes de conhecimento. Já as competências comportamentais são conquistadas a partir do autoconhecimento, caminho que proporciona a compreensão e domínio sobre suas próprias habilidades, capacidades, oportunidades de melhoria e potencialidades. Invista em seu diferencial competitivo!

Qualidades Consideradas Importantes pelas Empresas

[...]:

Liderança

A capacidade de liderar pessoas e equipes efetivamente, ou seja, extraindo o melhor de cada talento para alcance de grandes resultados e fazendo com que todas as pessoas consigam trabalhar em sinergia é uma qualidade procurada por empresas de todos os segmentos. As organizações buscam cada vez mais por profissionais que sejam capazes de serem porta-vozes de equipes e que tenham a habilidade trabalharem como um farol que irá guiar seu time, fazendo assim com que ele produza trabalhos melhores e com que seus componentes tenham mais qualidade de vida no âmbito profissional. Vale lembrar que para ser líder não precisar estar em cargo de gestão, pois a liderança pode ser aplicada independentemente de cargo ou função.

Automotivação

A automotivação é a capacidade de manter-se motivado mesmo diante das adversidades e desafios que por ventura a empresa possa estar passando. As empresas procuram por pessoas que tenham essa qualidade justamente por saberem que elas têm a tendência de tirarem proveito de situações complicadas e também de tornarem um cenário ruim em algo positivo a partir de sua própria motivação e força de vontade.

Trabalho em equipe

Ter habilidades para realizar trabalhos em conjunto, flexibilidade para lidar com diferentes perfis de pessoas e uma postura colaborativa é fundamental. O trabalho em equipe é fundamental, uma vez que um time deve trabalhar como um conjunto de engrenagens, onde todos colaboram e cada um faz sua parte para aumentar o desempenho de suas tarefas.

Criatividade

Esta é uma das qualidades profissionais onde o colaborador mostra sua capacidade de inovação para propor soluções, criar oportunidades e ousar fazer diferente. As pessoas criativas conseguem identificar resoluções alternativas para problemas que possam acontecer dentro da empresa, além de terem o talento para criarem novos métodos de trabalho e até mesmo novos produtos e serviços que podem ser oferecidos pela corporação em que trabalha!

Comunicação Efetiva

A falha de comunicação é um dos principais fatores que contribuem para a produção de problemas organizacionais. Portanto é determinante para o profissional que busca se destacar usar bem a oratória para expressar suas ideias com clareza, de modo que sua mensagem seja bem compreendida, tanto por seus colegas de trabalho como por seus clientes.

Capacidade de Negociação

Fazer gestão efetiva de situações de conflito, buscando sempre um entendimento pacífico, visando manter o bom clima organizacional. Essa capacidade de negociar também se estende ao público externo: parceiros, fornecedores e clientes, por exemplo. Um profissional que tem essa característica conseguirá tanto fechar novos trabalhos com clientes quanto negociar prazos e valores que sejam adequados tanto para a empresa quanto para quem a contrata.

Adaptabilidade

As mudanças acontecem e acompanhá-las é preciso para manter os resultados satisfatórios. Ser aberto a novo métodos de trabalho e desafios que o mercado possa proporcionar é uma característica de extremo valor para as empresas, uma vez que pessoas que têm problemas de adaptação podem causar conflitos na organização e se tornam resistentes a mudanças positivas.
O ser humano tem a necessidade inerente de domínio, por isso é uma reação natural resistir ao novo, mas lembre-se, são nas situações mais incômodas que mais crescemos!

Busca por conhecimentos

Profissionais que fogem da estagnação estão sempre em busca de desenvolvimento, e a zona de conforto não faz parte de sua natureza! Busque continuamente cursos de atualização, novos conhecimentos, aprimoramentos em sua profissão, como também seja bem informado sobre seu campo de atuação e atualidades gerais. Isso demonstra ambição por evolução!

Bom Humor

Segundo pesquisa da revista inglesa Management Today, pessoas infelizes são 80% menos produtivas. Além disso, ninguém gosta de trabalhar ao lado de quem vive de cara feia, não é mesmo? É essencial, portanto, buscar o equilíbrio emocional, cultivar emoções positivas e ter bom humor. Isso torna a convivência mais harmônica e os resultados melhores, sem contar que você terá mais leveza em seu trabalho e irá contribuir para um clima organizacional mais favorável.

Relacionamento Interpessoal

Essa capacidade influencia significativamente sua trajetória de crescimento na empresa. Relacionar-se de forma efetiva, garante a empatia com os colegas e líderes, possibilita minimizar os conflitos, estabelecer novos amigos, ganhar seguidores e influência para obter colaboração em seus projetos.

Disponível em http://www.ibccoaching.com.br/portal/comportamento/competencias-comportamentais-mais-valorizadas/Acesso em 01-07-2016, às 13: 54 hs. ................

 

5 características de um cronograma realmente eficaz -Eli Rodrigues -2014/10/21

O tempo

Embora o tempo seja um conceito criado pelo Homem, afinal não temos certeza de quando e como foi, de fato, o início do Universo. Estamos tão habituados a ele que tomamos como verdade absoluta os calendários e relógios que usamos, sem nos darmos conta que são cíclicos e com isso, infinitos.

Nossa ligação com a contagem do tempo é tão intrínseca que viramos noites, entramos em conflitos e é até possível que tenhamos problemas emocionais como estresse e ansiedade, por causa de uma data de projeto. Mas a certeza permanece, a única coisa finita no tempo somos nós mesmos.

Como ainda não será nesse artigo que mudaremos os conceitos da humanidade e as leis do universo, vamos ao conceito de Cronograma.

Cronograma

Cronograma é uma palavra composta por duas partes: Cronos + Grama. A primeira vem do grego khronos, que significa tempo. Na mitologia, Kronos era um dos titãs, pai de Zeus, o mais importante dos deuses gregos. Ele próprio foi criado a partir do pulsar do universo, uma “coisa” sem forma que pairava sobre o nada, uma alusão direta ao infinito, que é o tempo. Já a segunda parte, grama significa “alguma coisa escrita ou desenhada”. Trocando em miúdos, cronograma significa desenhar o tempo.

Como se sabe, desde sempre o tempo foi contado através das estações do ano. São esses sinais dos tempos que fazem os animais migrarem no inverno, no verão, na cheia e na seca.

O mesmo conhecimento passou a ser usado pela humanidade principalmente com o advento da agricultura, pois era preciso ter medidas mais exatas do tempo para saber quando plantar e quando colher. Nessa época nasceu a astronomia e as constelações passaram a ser usadas para acompanhar as fases do ano, certamente um método mais eficiente que contar luas, outra medida também utilizada no passado.

Muito depois da elaboração do calendário gregoriano, em 1917, um engenheiro chamado Henry Gantt criou um método para distribuir etapas de um projeto graficamente e nasceu o famoso “Gráfico de Gantt”. Nele, as atividades são posicionadas verticalmente conforme sua sequência e o tempo é demonstrado pelo eixo horizontal, ou seja, as atividades mais largas levam mais tempo e as mais abaixo são as últimas a serem realizadas. Apesar de muito simples, o gráfico de Gantt possibilitou a organização de grandes projetos, como o faz até os dias atuais.

O Método do Diagrama de Precedência (MDP) possibilitou a análise do Caminho Crítico do projeto, que corresponde a sequência mais longa de atividades. Não é difícil deduzir que qualquer atraso nas atividades do caminho crítico tem impacto direto no prazo final e que, por isso, ele deve ser protegido como a pedra angular de todo o projeto.

Características do Cronograma Eficaz

O início do artigo falando de filosofia, pois é preciso uma boa dose de percepção da realidade para fazer um bom cronograma.

Há muitas falácias a serem observadas para evitar que os prazos deixem de ser cumpridos, como: acreditar que as médias do passado funcionarão no projeto atual, que as pessoas trabalharão sempre no mesmo ritmo, que não haverá absenteísmo, que os materiais serão entregues conforme acordado, que adicionar folgas aos prazos evitará atrasos e principalmente, que não nenhuma mudança será solicitada ao projeto original.

Para trazer à tona formas de mitigar esses problemas didaticamente, foram eleitas cinco características que devemos observar sempre que montamos um novo cronograma:

1. Usa técnicas de estimativas contextuais

Cada projeto é único e por isso, os tempos utilizados nos projetos passados jamais se repetirão exatamente iguais.Por exemplo: No empreendimento anterior, levou-se x horas por metro quadrado. Ele ocorreu numa região de fácil acesso geográfico e a equipe de trabalho estava habituada àquele tipo de construção. No novo empreendimento, é preciso usar balsas para transportar os materiais, há apenas um fornecedor capaz de entregar a areia e a equipe, contratada localmente, tem um alto índice de pessoas inexperientes. Qual a probabilidade de haver variação de prazo?

Deve-se, portanto, ajustar cuidadosamente os tempos considerando as variáveis sensíveis a cada contexto. Para isso, elegem-se “fatores de ajuste”, que são categorias de situações tipicamente mutáveis nos projetos em que a empresa atua. Pode-se tomar como base: geografia, mão-de-obra, logística, fornecedores, materiais específicos, grau de customização do empreendimento etc.

2. Usa os relacionamentos lógicos corretamente

Os relacionamentos lógicos são utilizados para determinar qual o tipo de dependência utilizado entre cada uma das atividades do projeto. Eles são quatro no total:

• Término-início (TI) – Uma atividade termina e a próxima começa;
•  Início-início (II) – Duas atividades começam juntas;
• Término-término (TT) – Duas atividades terminam juntas;
• Início-término (IT) – Uma atividade começa numa data fixa e todas as outras devem terminar antes dela começar.

Este último tipo é o mais polêmico entre os estudantes de gestão de projetos, mas nele reside o grande segredo para montagem de cronogramas com datas fixas e grande número de dependências, características típicas dos empreendimentos de engenharia civil.

Ora, se uma obra levará 500 dias e, para que termine na data, precisa começar impreterivelmente em 10 de março. Não é mais muito mais lógico que as atividades de contratação de mão-de-obra e aquisição de materiais sejam subordinadas a esta data? É o que chamamos popularmente de planejar “de trás pra frente”.

Usando este tipo de relacionamento lógico nos pontos de início fixo, o gestor consegue perceber com quantos dias de antecedência deve atuar nas atividades predecessoras e, com isso, terá uma visão clara do potencial impacto de atrasos no projeto.

Deve-se, portanto, utilizar os relacionamentos lógicos da forma mais conveniente ao acompanhamento de cada projeto.

3. Paralelismo e Compressão

Já sabemos que o caminho crítico é o caminho mais longo de tarefas concatenadas, mas os cronogramas não são estanques à sequência de atividades. É possível paralelizar atividades do caminho crítico, ainda que isso gere retrabalho.

Somos condicionados a pensar de forma sequencial e a evitar, a todo custo, adiantar atividades que dependem de outras anteriores. No entanto, muitas vezes paralelizar é a única forma de alcançar o prazo.

Por exemplo: Se a empresa pretender construir um estande numa feira, com paredes móveis a serem adesivadas. E, por algum motivo qualquer, a montagem da estrutura é demorada demais para que se aguarde sua finalização. Pode-se, ao risco de retrabalho, iniciar a adesivagem ainda com as paredes no chão. Isso aumenta a eficiência do projeto, embora possa gerar retrabalho.

Outro mecanismo bastante utilizado é a Compressão, que se refere à adição de recursos (geralmente humanos) para encurtar o tempo de uma atividade. Sabe-se tacitamente que nem sempre é possível obter real eficiência adicionando pessoas e que, certas vezes, elas até atrapalham. Essa decisão, no entanto, deve ser avaliada no contexto de cada projeto. Deve-se, portanto, ter em mente que há formas de acelerar o desenvolvimento das atividades do caminho crítico, com vantagens e desvantagens em cada caso.

4. Corrente crítica

De forma simplista, a corrente crítica pode ser entendida como a alocação de folgas (ou buffers) em pontos estratégicos do projeto, como finais de etapas ou entregas.O que está por trás do conceito do posicionamento das folgas é muito mais relacionado à natureza humana do que se pode imaginar.

O ser humano costuma repetir dois comportamentos peculiares quando se trata de datas: a Lei de Parkinson e a Síndrome do Estudante.A Lei de Parkinson diz que o esforço se enquadra no tempo disponível. Ou seja, se dermos 5 dias para alguém fazer uma atividade, ela levará, no mínimo os 5 dias.

Ainda que perguntemos às pessoas o tempo necessário para realizar algo, por padrão, responderão um prazo que comporte todas as variáveis que podem impactar sua entrega, sendo não apenas pessimistas no prazo, mas também consumindo todo o tempo combinado.

Isso ocorre devido a Síndrome do Estudante, comportamento comum que nos faz deixar para última hora a realização das tarefas que nos são atribuídas. Esta síndrome facilita que não cumpramos as atividades com antecedência, concretizando o atraso.

Deve-se, portanto, ter em mente essas duas heurísticas e criar mecanismos para evitar que os recursos humanos estimem prazos “gordurosos”. Apenas assim conseguiremos ter um controle à parte das folgas nos projetos.

5. É monitorado sistematicamente

De todas as características de um cronograma eficaz, a principal é o monitoramento. Monitorar é verificar periodicamente se algo que fora planejado está sendo cumprido dentro dos parâmetros especificados. No caso do cronograma, refere-se às datas de conclusão das atividades, as folgas, atrasos e aos recursos necessários.

O monitoramento sempre aparece junto de seu “irmão gêmeo”, o Controle. Controlar é tomar ações preventivas e corretivas para manter o trabalho dentro do planejado.Que se saiba, portanto, que mais importante que fazer planos é cumpri-los.

Disponível em http://www.elirodrigues.com/2014/10/21/5-caracteristicas-de-um-cronograma-realmente-eficaz/Acesso em 01-07-2016, às 14:07 hs.

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Porque falham os projetos? Fernando C Barbi, PMP

fernando@gestaodeprojeto.info

 

Quando um projeto é encerrado prematuramente, é cancelado ou termina sem que seus objetivos tenham sido atingidos, considera-se que ele fracassou. O Gestor do Projeto (GP) tem que se prevenir, o que não é muito difícil já que as causas são quase sempre as mesmas, uma (ou várias) destas: 

 

Causa #1. Expectativas irrrealistas 

Se é verdade que o segredo da felicidade é a administração das expectativas, se você não administrar as suas (e as do patrocinador), você pode acabar se decepcionando com resultados que, sob uma outra ótica, seriam considerados bons.

Seja por uma falha de compreensão do escopo ou por um cronograma muito apertado, os projetos que não têm sólidas bases realistas tendem a falhar mais do que os projetos que levam em conta a cultura da empresa e as restrições impostas naquele momento. 

Mas como saber se as minhas expectativas são realistas? Pense em discutí-las com profissionais mais experientes que conhecem os problemas que você terá de resolver e que conhecem a organização. 

Às vezes o procedimento mais simples fica travado pela burocracia e quem já passou por isso pode ajudá-lo contornar os obstáculos. 

 

Causa #2. Planejamento deficiente

Depois de estudar muita estatística cheguei a uma conclusão: planejamento é muito mais arte do que ciência. 

Você pode aprender os mais sofisticados métodos de previsão, saber calcular o desvio-padrão de uma estimativa e usar as ferramentas mais sofisticadas e mesmo assim errar. Porquê? Em geral por que partiu de premissas erradas. Você espera que determinado fornecedor entregue uma tarefa com uma eficiência de 95% e ele falha em 30% das vezes. Sua margem de manobra que era de 5% estourou e você deve acomodar os 25% (30%-5%) que aconteceram de forma imprevisível. 

Vivemos num mundo complexo em que os eventos podem ser influenciados por acontecimentos de uma forma numa vez, mas por outra bem diferente na próxima ocorrência. Quando aproximamos um processo tendemos a buscar uma função com forma linear, algo como y=Ax+B. Neste modelo, a variável x que se observa explica a variável y segundo os parâmetros A e B. Mas se houver outro fator, digamos z, que afeta y e não colocamos na equação (porque quando medimos x e y, z era desprezível), podemos incorrer em grande erros nos casos em que esta variável omitida, z, assuma valores significativos. 

Nos processos de Gestão de Riscos, deve-se identificar os fatores relevantes (no nosso caso, x e z) e procurar medir, ou estimar, qual o possível impacto no resultado final (no nosso caso, y). 

 

Causa #3. Falha no controle de desempenho

Não há nenhuma desculpa aceitável para se perder o controle sobre o desempenho da equipe de projeto e de outros interessados que afetam diretamente os resultados. Alguns GPs preferem relatórios, outros vão para o contato cara-a-cara. Não importa como, mas é vital que este processo de acompanhamento seja permanente e regular. Se a tarefa parece cansativa, automatize-a mas faça. 

As pessoas respondem de forma diferente quando são monitoradas, como nos ensina o "efeito Hawthorne".

Neste experimento, o mero fato de estarem sendo acompanhados por pesquisadores fazia com que os trabalhadores de uma fábrica produzissem mais. Tentaram variar a luminosidade do ambiente de trabalho e descobriu-se que com mais ou menos luz, as pessoas eram mais produtivas. Ficou ficou claro que não era a luz que influía nos resultados, mas o ato de estar sendo monitorado é que fazia o pessoal dar duro. 

Desempenho pode ser algo complicado de medir. Num projeto de software, usa-se muito como métrica a quantidade de linhas de código escritas. Mas um programador pode entregar mais código e ao mesmo tempo cometer mais erros do que os outros. Um bom indicador deve ser simples, mas não tão simples que esconda o que se deseja realmente medir, que é a quantidade de código de boa qualidade. 

Lembre-se da velha fórmula: "tudo o que se deseja obter deve ser medido".

 

Causa #4. Falta de liderança efetiva

Eu encontrei vários GPs que vinham de organizações matriciais fortes e acredito que foram muito influenciados por elas. Parece que nestas organizações, as pessoas demoram mais a responder por receio de entrar numa área alheia. No limite, a guerra entre os "feudos" impede que boas iniciativas inter-departamentais decolem. As pessoas estão reprimidas e, se o GP é "cria da casa", ele pode apresentar hesitações "inexplicáveis". 

Estas pessoas usualmente apostam que muitos ruídos se dissipam "sozinhos", o que obviamente não acontece. O ruído, ie. um pequeno problema dentro da equipe, pode ser mais do que isso. Pode ser que não seja tão pequeno mas que assim pareça por uma falha de percepção do GP. Quanto maior o projeto, maior a inércia (leia-se, resistência a mudanças) e maiores as chances de ruídos. 

Quanto mais rápido o problema for endereçado pelo GP, melhor para todos. Além disso, a verdadeira liderança é inspiradora e viral: um bom líder acaba criando um ambiente propício ao surgimento de novos líderes a sua volta. Uma dica: se você topar com uma equipe cheia de pessoas motivadas e que apresentam um claro interesse em liderar, você tem uma boa pista de que o GP é um bom líder.

 

Causa #5. Falta de skills dos membros do time de projeto

Quando contratou um profissional, o GP pode ter sido enganado pensando que o candidato sabia fazer uma coisa que na verdade não sabe, mas isso é difícil de ocorrer se você tomar as devidas precauções como estabelecer uma descrição funcional ("job description") bem detalhada e que especifique uma série de habilidades que possam ser verificadas. Discutimos técnicas para isso em outro artigo. 

Mas mesmo que você tenha feito tudo certo, começou o projeto, definiu e plataforma de desenvolvimento (digamos por exemplo, Windows), contratou experts e depois, por uma daquelas voltas da vida, descobre que o produto deveria ser desenvolvido em outra plataforma (por exemplo, Unix) que sua equipe não conhece.

O que fazer? Trocar ou retreinar? 

Depende dos recursos de tempo e verba disponíveis mas via de regra prepare-se para mudar boa parte da equipe, sem se deixar levar por sentimentos de amizade ou pena. Melhor seria especificar o pagamento de um bônus de desligamento antes de contratar o profissional. Quanto antes ficam claras as regras do jogo, melhor para todos. No final, a opção é simples: agir quando ainda há tempo ou ver o barco afundar.  

 

Causa #6. Falta de motivação do time e dos interessados

O moral da equipe sofre muito quando a gestão é fraca. Imagine se o João, que é um gerente júnior  importante para o projeto acabou de casar e está sendo pressionado pela esposa a procurar outro emprego que pague mais. O GP, temendo perdê-lo, lhe promete um bônus mas não pede autorização da direção nem com do pessoal de RH. Ele pensa que não é necessário já que o projeto tem orçamento para isso. 

João dá duro, se esforça e o projeto é um sucesso. Na hora “H”, o bônus não vem como prometido e João recebe um tapinha nas costas. As explicações são as mais diversas: não temos orçamento para isso, é política de empresa não fazer estas coisas, você não seguiu os procedimentos da empresa, etc... 

Isso pouco importa para quem não recebeu a devida recompensa. 

O que acontecerá com o desempenho de João depois disso? Isso para não mencionar a perda de credibilidade. 

Tenho uma regra: quando um bom profissional está entregando abaixo do seu potencial o GP tem "culpa no cartório": ele deveria ter se informado sobre o que está acontecendo. No caso do João, ele agora está saindo mais cedo para ir a entrevistas de emprego em outras empresas. O GP deveria ter tomado as devidas medidas corretivas, como se informar sobre a possibilidade de bonificar o pessoal. 

Moral de história: se você não puder oferecer um bônus, não o faça. Se fizer, tem de cumprir. 

 

Causa #7. Falta de apoio dentro da organização 

Apoio aqui é a força política que um diretor, sócio ou presidente pode dar ao projeto. A figura mais importante para o projeto é a do patrocinador que deve comunicar aos demais membros da organização a importância da iniciativa para a empresa, cobrando deles a atenção necessária para que as tarefas sejam concluídas. 

Por exemplo, imagine instalar um sistema financeiro numa empresa pequena com um grande número de pedidos processados manualmente todos os dias. Haverá uma sobrecarga do pessoal do departamento pelo tempo necessário ao teste e implantação do projeto. 

Esse tempo extra pode exigir a contratação de pessoal temporário para fazer as tarefas do dia-a-dia enquanto o pessoal da casa usa a nova ferramenta. Sem apoio de alguém com poder de decisão pode ser difícil contratar esta equipe para ajudar na transição ou para fazer o pessoal do departamento financeiro separar duas horas do seu dia para testar e aprender a usar a nova ferramenta.

Causa #8. Falta de recursos 

Apesar de algumas pessoas não tomarem o cancelamento de um projeto por falta de fundos como um fracasso, entendo que de alguma forma o GP poderia ter se antecipado ao problema. Qualquer companhia pode enfrentar momentos difíceis, que exijam a redução rápida de custos. No entanto, isso dificilmente acontece do nada (como, por exemplo, na mini-crise de 11 de setembro de 2001). 

Em geral os sinais estão por toda parte e cabe ao GP estar ligado neles. Por exemplo, se parte dos recursos para um projeto ainda devem ser captados no mercado e os juros (leia-se, a taxa Selic) sobem, é provável que surjam dificuldades para realizar esta captação. 

E como tratar o problema com a equipe? É melhor abordar o tema claramente numa reunião do que deixar os rumores de demissões tomarem conta das mentes de pessoas que deveriam estar concentradas em obter resultados. 

Se haverá um corte de orçamento, o GP deve se antecipar e planejar como se poderia reduzir custos e seguir com o projeto. No limte, ele deveria pensar em encerrar o projeto deixando resultados palpáveis, mesmo 

que não os originalmente esperados. A partir de algo concreto é mais provável que se possa retomar o projeto quando o ambiente econômico melhorar. 

Mas se os recursos faltarem porque a empresa está vendo outros projetos como prioritários, o GP deve lutar por seu projeto e mostrar o que já se ganhou com ele e quanto ainda deve ganhar se completá-lo. 

Se o patrocinador receber um plano para seguir com o projeto com custos reduzidos, isso pode evitar a suspensão/cancelamento do projeto.

 

Conclusão

Sejam quais forem as causas do cancelamento do projeto, recomendo que sempre se faça uma reunião de encerramento para se discutir “o que se pode aprender com essa experiência”. Quando há confiança e respeito mútuo a equipe enfrenta as consequências do fracasso de forma unida. Cabe ao GP informar aos demais os propósitos da reunião, senão corre-se o risco dos mais exaltados buscarem culpados, o que cria um clima desagradável que impede o diálogo. 

Sugiro que cada um faça o seu mea culpa, levantando apenas os pontos em que deveria ter agido de outra forma, sem tentar explicar seus atos em resposta a erros dos outros. Assumindo que o grupo fez tudo o que podia ser feito para evitar o fracasso, o GP deve tirar as lições devidas e resumi-las para todos. Assim aumenta-se as chances de sucesso no próximo projeto.  

De toda forma, planejamento e comunicação são as duas atribuições críticas que o GP não deve delegar. 

 

Disponível em http://www.gestaodeprojeto.info/porquefalham. Acesso em 01-07-2016, às 14:40 hs.

 

Conceitos importantes - Fernando C Barbi, PMP

fernando@gestaodeprojeto.info

 

Os primeiros conceitos que você precisa conhecer são: Projeto, Risco, Escopo e Patrocinador. 

 

Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporário e
ter um objetivo único e bem definido. O projeto não se confunde com tarefas rotineiras de operação normal da empresa. 

 

Quando ocorre esta confusão, o projeto corre riscos desnecessários. 

Um risco é todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. 

Se o risco pode é [sic] benéfico ao projeto, chama-se oportunidade. 

Normalmente associamos a palavra "risco" a conseqüências negativas, por isso uma das nove áreas de conhecimento recebe o nome de "Gestão de Riscos".

 

Um risco constante é que sejam feitas alterações no escopo do projeto.

O escopo (scope) é tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto, o que o projeto deve entregar.

 

Os entregáveis (deliverables) são documentos, protótipos e todos os demais intangíveis (tais como treinamento e homologação) que o projeto deve entregar quando for completado. Escopo não é "tudo o que o cliente quer" poque muitas vezes ele não sabe tudo o que deve ser feito! 

O GP deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto. 

 

O patrocinador (sponsor) é quem apóia o projeto dentro da organização. Pode ser um diretor que também autoriza os pagamentos, ou um gerente que se reporta à diretoria, o importante é que ele ou ela apóie o projeto tanto em termos financeiros quanto com respaldo político, garantindo os recursos (verba e tempo do pessoal) quando necessário. 

 

O patrocinador é um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim como são os membros da equipe que o executa, os usuários que como clientes demandam o produto que o projeto deve entregar. Os terceirizados que
participam do projeto ofertando serviços para se fazer este produto também são interessados. No caso de uma obra de engenharia civil que terá impacto na vizinhança, como o caso de uma represa, os moradores do lugar afetado também devem ser considerados como interessados e seus questionamentos devem ser endereçados. Veja mais sobre Análise de Stakeholders.

 

Para que o projeto aconteça dentro de padrões previsíveis é preciso que parta de uma metodologia de trabalho. A metodologia é o conjunto de processos, documentos e regras para o desenvolvimento do trabalho. A empresa pode já dispor de um conjunto de regras operacionais que o projeto pode usar para criar a sua própria metodologia. O importante é que haja um conjunto formalizado de regras de trabalho.

Também é importante formalizar os objetivos, intermediários e finais, do projeto. São os marcos (milestones) do projeto: eventos de completamento de uma etapa. Usa-se o conceito de marco para criar visibilidade dentro do processo. Atrasos na entrega de um marco devem indicar problemas no projeto ou na sua condução, já que esta deveria ter incorporado os atrasos ao planejamento, possivelmente revendo também cronograma e orçamento.

 

Um cronograma (schedule) é uma sequência de datas de execução das tarefas necessárias para a realização do escopo do projeto, listadas no WBS. O WBS (Work Breakdown Structure) é o detalhamento de todas as atividades do projeto. Normalmente se faz numa planilha e fica a cargo do responsável pela tarefa identificar todas as subtarefas que deve realizar para que determinado objetivo seja atingido. O orçamento (budget) é a relação de custos associados às tarefas especificadas no WBS. 

 

Tanto o cronograma o quanto orçamento devem ter um baseline de referência. O baseline é um modelo, um guia do que foi planejado já com todas as alterações aprovadas. O benchmark é um tipo de baseline aceito na indústria como um padrão a ser seguido. Para se chegar a um desempenho de benchmark, costuma-se seguir as melhores práticas. As melhores práticas (best practices) é um conjunto de procedimentos entendidos como ideais para realizar uma determinada atividade. 

 

Quando uma mudança é solicitada, o GP deve verificar o impacto que terá sobre o seu baseline. Se o impacto for significativo ele deve submeter o pedido de mudança a um comitê de controle. O comitê de controle de mudança (change control board ou CCB) é o grupo autorizado a estudar e aprovar as solicitações de mudança no projeto. Este grupo pode ser composto apenas do patrocinador, se este tiver as condições para assumir o ônus da mudança.

 

Numa empresa com maior maturidade em Gestão de Projetos costuma-se encontrar um PMO. O PMO (Project Management Office) é um grupo que excerce desde funções de treinamento e padronização das metodologias até efetivamente gerenciar os projetos. A existência de um PMO indica um alto nível de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos uma vez que ela busca, ao estabelecer um PMO, otimização pelo compartilhamento de recursos e aumento da qualidade da gerência pela especialização de funções. 

Normalmente, num PMO cada profissional cuida de um determinado aspecto  de todos os projetos da organização, como finanças, planejamento, aquisição, pessoal, etc... 

 

Disponível em http://www.gestaodeprojeto.info/introducao. Acesso em 01-07-2016, às 14:49 hs.

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Camões - SONETO 57

Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,
Muda-se o ser, muda-se a confiança;
Todo o mundo é composto de mudança,
Tomando sempre novas qualidades.

Continuamente vemos novidades,
Diferentes em tudo da esperança;
Do mal ficam as magoas na lembrança,
E do bem (se algum houve) as saudades.

O tempo cobre o chão de verde manto,
Que já cuberto foi de neve fria,
E enfim converte em choro o doce canto.

E, afora este mudar-se cada dia,
Outra mudança faz de mor espanto,
Que não se muda já como soia

Frederick Winslow Taylor

Nascido em 1856 e falecido em 1917, Frederick Winslow Taylor foi o pai da gestão científica do trabalho e o precursor do estudo do tempo e do movimento. Iniciou a sua carreira na companhia de aço Midvale Steel Works como operário, tornando-se mais tarde engenheiro-chefe. Depois foi consultor na Bethlehem Steel Works de Pittsburgh, onde realizou as suas famosas experiências. Fanático da medição dos tempos acreditava que desse modo podia melhorar a eficiência produtiva. A máxima de Taylor era de que só havia uma melhor maneira de desempenhar uma tarefa, pelo que cabe aos gestores fazerem a supervisão do trabalho, recompensando ou punindo as pessoas de acordo com o seu desempenho. Logo, as duas funções básicas do gestor são planear e controlar.

 

Henry Ford

Henry Ford nasceu em uma fazenda perto de Detroit em 30 de julho de 1863 e faleceu em 7 de abril de 1947. Mundialmente conhecido como o fundador da Ford Motor Company foi o idealizador das modernas linhas de montagem utilizadas na produção em massa e se tornou uma das pessoas mais ricas de sua época. Com o desenvolvimento e produção do Modelo T revolucionou o transporte por automóvel e indústria americana. Também foi um inventor prolífico e registrou mais de 161 patentes. Seu sistema de produção ficou conhecido como "fordismo", isto é, a produção em massa de um grande número de automóveis barato utilizando a linha de montagem, associada a elevados salários de seus trabalhadores. Ford tinha uma visão global, com o consumismo como a chave para a paz. Seu intenso intenso compromisso de reduzir os custos resultou em muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquia que punha uma concessionária em cada cidade da América do Norte, e nas principais cidades em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua imensa riqueza para a Fundação Ford.

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Exercícios gabaritados sobre o material:

01. As competências (...) são conquistadas a partir do autoconhecimento, caminho que proporciona a compreensão e domínio sobre suas próprias habilidades, capacidades, oportunidades de melhoria e potencialidades. Invista em seu diferencial competitivo!

 

a. mentais

b. históricas

c. sazonais

d. comportamentais

e. industriais

 

02. A Revolução Industrial foi um processo iniciado na Inglaterra, aproximadamente na metade do século 18, que teve como um dos principais acontecimentos a invenção (...) e sua aplicação na produção têxtil.

 

a. do taylorismo

b. do trabalho industrial

c. da máquina a vapor

d. da eletricidade

e. do fordismo

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03. Não é atitude para qualificar o tempo de trabalho:

 

a. Promover uma hierarquia amistosa e respeitosa

b. Flexibilizar horários, rotinas e práticas de trabalho

c. Evitar o primado da meritocracia.

d. Compartilhar responsabilidades.

e. Priorizar efetivas e constantes reuniões de comando.

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(...), de um modo geral, nada mais é do que um sub-mercado onde uma pequena parcela dos clientes e consumidores de um mercado maior provavelmente não estão sendo atendidos pelos fabricantes principais de um determinado produto ou serviço.

 

a. Um jogo de mercado

b. Um efeito de mercado

c. Um mercado popular

d. Um mercado consumidor

e. Um nicho de mercado

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04. Desperdiçamos diariamente muitos recursos, como materiais, recursos naturais, produtividade, energia dos nossos colaboradores e tempo. O desperdício está tão incorporado em determinadas (...) que muitas vezes passa despercebido.

 

a. escolhas orçamentárias

b. práticas de gestão

c. licitações

d. demonstrações patrimoniais

e. aquisições de bens móveis e imóveis

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05. O Plano de Gerenciamento de Projeto – PGP, ou Plano de Projeto, é um documento que considera áreas de conhecimento. A única opção com um item que não contempla uma área de conhecimento é:

 

a. Eescopo, tempo

b. Qualidade, riscos,

c. Partes interessadas, custo

d. Aquisições, atrativos

e. Comunicação, recursos humanos

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06. A sequência correta de associação é:

O ciclo de vida do produto é um conceito estratégico de marketing que engloba:

 

(A) Introdução       (B) Crescimento

(C) Maturidade:     (D) Declínio:

 

(1) fase de obsolescência e de diminuição na distribuição, fabricação e/ou comercialização do produto.

(2) fase em que os clientes, os lucros e a concorrência aumentam.

(3) os altos investimentos e o caráter de novidade do produto não trazem os lucros esperados nesta fase.

(4) época de acirramento das disputas por oprtunidades de negócio, nichos de mercado e de estabilização dos lucros.

 

a. A-3; B-2; C-4; D-1

b. A-2; B-4; C-1; D-3

c. A-4; B-1; C-3; D-2

d. A-1; B-3; C-2; D-4

e. A-4; B-3; C-1; D-2

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07. Não é dica para gerenciar o tempo (na vida e no trabalho)

 

a. Evitar sobrecarga de tarefas e/ou funções.

b. Acumular atividades para resolver rapidamente.

c. Discutir sobre o relacionamento com outros companheiros.

d. Avaliar rotineiramente períodos específicos de trabalho.

e. Respeitar os momentos de trabalho, lazer e diversão.

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08. Não é uma dica para gerenciar o tempo (na vida e no trabalho):

 

a. Evitar distrações.

b. Classificar, hierarquizar e agendar as atividades.

c. Desenvolver uma visão ampla e sistêmica dos processos.

d. Arrumar o ambiente e os materiais de trabalho.

e. Estabelecer e reorganizar toda bagunça ocasional.

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09. As intervenções nas paisagens ficaram mais intensas e amplas por causa de certos fatores, exceto:

 

a. o crescimento populacional.

b. o desenvolvimento de novas técnicas.

c. o domínio de novas tecnologias.

d. o aumento das invasões de terra no meio rural

e. os novos instrumentos de produção.

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10. As competências (...) são aquelas obtidas com a faculdade, cursos, treinamentos, palestras, congressos, livros, entre outras fontes de conhecimento.

 

a. processuais          b. Procedimentais      c. empíricas

d. relacionais           e. técnicas

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11. Já o retrabalho significa fazer duas ou mais vezes a mesma atividade decorrente (...) no processo. Resumo, o desperdício é ainda maior quando temos que retrabalhar.

 

a. de um erro ou defeito             b. de atitudes dolosas

c. de atitudes semi-culposas      d. de intenção delitiva

e. de reiteração nominal

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12. (...) é verificar periodicamente se algo que fora planejado está sendo cumprido dentro dos parâmetros especificados. No caso do cronograma, refere-se às datas de conclusão das atividades, as folgas, atrasos e aos recursos necessários.

 

a. Monitorar           b. Ordenar        c. Revisar

d. Padronizar          e. Sistematizar

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13. As pessoas respondem de forma diferente quando são monitoradas, como nos ensina o "efeito (...)".

 

a. Hawthorne           b. Taylor            c. Celsius 

d. Kronos                e. H. Ford

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14. A máxima de (...) era de que só havia uma melhor maneira de desempenhar uma tarefa, pelo que cabe aos gestores fazerem a supervisão do trabalho, recompensando ou punindo as pessoas de acordo com o seu desempenho. Logo, as duas funções básicas do gestor são planear e controlar.

 

a. Hawthorne           b. Taylor            c. Parkinson

d. Kronos                e. H. Ford

..................................

15. Fazer gestão efetiva de situações de conflito, buscando sempre um entendimento pacífico, visando manter o bom clima organizacional. Isto indica

 

a. Capacidade de negociação  b. Comunicação efetiva

c. Adaptabilidade                    d. Criatividade

e. Automotivação

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16. Situações de (...) e modernização de equipamentos e produtos podem contribuir para que as pessoas desvalorizem o que não é moderno, inclusive, as sociedades que têm uma grande riqueza cultural, nas quais a criatividade humana está presente de forma marcante, como nas diversas sociedades indígenas que habitam o Brasil.

 

a. discussão colaborativa

b. trabalho técnico-científico

c. avanço tecnológico contínuo

d. desenvolvimento interpessoal

e. elevação do nível de desempenho

 

..................................

17. Na mitologia, (...) era um dos titãs, pai de Zeus, o mais importante dos deuses gregos. Ele próprio foi criado a partir do pulsar do universo, uma “coisa” sem forma que pairava sobre o nada, uma alusão direta ao infinito, que é o tempo.

 

a. Hawthorne           b. Taylor            c. Parkinson

d. Kronos                e. H. Ford

...................................

 

18. A Lei de (...) diz que o esforço se enquadra no tempo disponível. Ou seja, se dermos 5 dias para alguém fazer uma atividade, ela levará, no mínimo os 5 dias.

 

a. Hawthorne           b. Taylor            c. Parkinson

d. Kronos                 e. H. Ford

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19. Está errada:

a. Para ser líder não precisar estar em cargo de gestão, pois a liderança pode ser aplicada independentemente de cargo ou função.

b. O ser humano tem a necessidade inerente de domínio, por isso é uma reação natural resistir ao novo.

c. Grande parte das empresas enfrenta o desperdício e retrabalho refazendo as atividades sem identificar a causa raiz.

d. A segunda revolução industrial apresenta processos tecnológicos decorrentes de uma integração física entre ciência e produção, também chamada de revolução tecnocientífica.

 

e. Os entregáveis (deliverables) são documentos, protótipos e todos os demais intangíveis (tais como treinamento e homologação) que o projeto deve entregar quando for completado.

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20. (...) tinha o compromisso de reduzir os custos resultou em muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquia que punha uma concessionária em cada cidade da América do Norte, e nas principais cidades em seis continentes.

 

a. Hawthorne           b. Taylor            c. Parkinson

d. Kronos                d. H. Ford

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21. Seja por uma falha de compreensão do escopo ou por um cronograma muito apertado, os projetos que não têm sólidas (...) tendem a falhar mais do que os projetos que levam em conta a cultura da empresa e as restrições impostas naquele momento. 

 

a. bases realistas        b. finanças enxutas      c. apoio legal

d. metas ideais           e. visão do passado

 

Sucesso!