Disponível em http://blog.mundopm.com.br/2014/10/17/plano-de-gerenciamento-do-tempo-e-cronogrma-do-projeto-exemplo/
1. Objetivo
O Plano
de Gerenciamento do Tempo tem por objetivo estabelecer as políticas, os
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
Inclui os
processos necessários para concluir o projeto no prazo estabelecido.
Coordenados
pelo Gerente de Projeto,
Baseada
inicialmente no documento de Declaração do Escopo, que especifica as entregas
do projeto.
Foi solicitada
à equipe operacional uma apresentação detalhada acerca do trabalho. Então, a
partir dos dados coletados e considerando o Dicionário da EAP, foi utilizada a
técnica de decomposição dos pacotes de trabalho da EAP para a definição das
atividades.
A lista
de atividades definidas no processo anterior foi utilizada como entrada para
essa análise.
Os
especialistas novamente foram envolvidos para apoiar na identificação das
dependências obrigatórias da fase de ‘Coleta’ do projeto. Na identificação de
eventuais dependências externas, para opinar sobre as atividades de
‘Publicidade’, foram consultados os stakeholders ligados a essa fase. O Gerente
de Projeto, Patrocinador e alta administração, definiram a dependência das
atividades de planejamento em geral.
As
atividades foram sequenciadas logicamente e de acordo com o tipo de precedência
entre elas.
Valorizar
experiência adquirida em projetos anteriores e e histórico de atividades comuns
realizadas.
Análoga (atividades similares de
projetos anteriores):
Decisão
em grupo: Atividades
ligadas as fases de ‘Material Publicitário’ e ‘Publicidade’,
Paramétrica
(relações
estatísticas): Estimar as atividades da fase de ‘Coleta’.
Três
pontos (cenários):
identificar quantas pessoas irão aderir à campanha dentro de um cenário mais
provável, otimista e pessimista.
Disponibilidade
dos recursos,
folgas
entre atividades
reservas
para minimizar o impacto de eventuais riscos.
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Principais Marcos
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Item
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Data fim
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Responsável
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|
Plano
de Gerenciamento do Projeto
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|
Gerente
de Projeto
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|
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|
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|
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Documento
final
|
|
Gerente
de Projeto
|
Concluída
a elaboração e aprovação do cronograma, foi estabelecida e salva a linha de
base do cronograma do projeto.
Sob
responsabilidade do Gerente de Projetos, devendo este monitorar e atualizar o
status das atividades conforme o avanço.
O Gerente
de Projeto deve informar os principais stakeholders caso identifique atraso em
qualquer atividade do projeto.
Fica
estabelecido o seguinte critério:
|
Avanço Físico
|
|
|
Status
|
Atividade
|
|
0%
|
Não
iniciada
|
|
20%
|
Iniciada
|
|
40%
|
Com
razoável evolução após o início
|
|
60%
|
Ligeiramente
acima da metade do trabalho
|
|
80%
|
Faltando
pequenos ajustes para a conclusão
|
|
100%
|
Concluída
|
Para o
controle visual do status das atividades do projeto, fica estabelecido o
seguinte critério:
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Formatação de cores
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|
Status
|
Cor
|
Atividade
|
|
Sem cor
|
Não
iniciada
|
|
|
Azul
|
Iniciada
no prazo
|
|
|
Amarelo
|
Iniciada
e fora do prazo
|
|
|
Vermelho
|
Atrasada
|
|
|
Verde
|
Concluída
|
|
2.6.3. Tarefas Atrasadas
O Gerente
de Projeto deve organizar reuniões ordinárias e/ou extraordinárias conforme
Plano de Gerenciamento de Comunicação para definir um plano de ação para evitar
ou minimizar os impactos negativos.
|
Matriz de Responsabilidade
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Atividades
|
Gerente Projeto
|
Patrocinador Projeto
|
Equipe Projeto
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|
|
Atualização
do Plano de Gerenciamento de Cronograma
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R
|
A
|
I
|
|
|
Atualização
do andamento das atividades
|
R
|
I
|
P
|
Responsável
|
|
Identificação
de eventuais atrasos
|
I
|
I
|
R
|
Aprova
|
|
Identificação
de impacto no caminho crítico
|
R
|
I
|
I
|
Informado
|
|
Alteração
das datas planejadas
|
A
|
I
|
R
|
Participa
|
|
Análise
de variação
|
R
|
I
|
I
|
|
Permite a
visualização das dependências entre as atividades e caminho crítico do projeto.
|
Aprovações
|
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Nome
|
Assinatura
|
Data
|
|
Patrocinador
do Projeto
|
|
|
|
Gerente
do Projeto
|
|
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Premissas e restrições – Postado em 2016/02/01 por Eli Rodrigues
Disponível em http://www.elirodrigues.com/2016/02/01/premissas-e-restricoes/
Premissas
São eventos ou ações considerados como verdadeiros [...]
pressupostos que devem ser respeitados para o plano do projeto ser
válido.
Exemplos
Imagine que planejo o projeto de reforma do novo prédio da
empresa, mas ele demore para ser comprado e meu projeto atrase.
Considerando que a compra do prédio é feita por outro departamento, é justo que
o indicador de desempenho do projeto fique ruim por causa disso? Não, por isso
usamos premissas.
Uma vez que as premissas são levantadas, é preciso acompanhar
se elas se tornaram realidade. Seja numa auditoria inicial do projeto, seja ao
longo de sua execução. Para isso, temos duas ferramentas: a auditoria (due
dilligence) de início e o gerenciamento de riscos, que nos auxiliará no
processo de monitoramento.
..........................
Restrições
As restrições são eventos e ações que podem limitar a
execução do projeto. Em outras palavras, são inibidores da atuação da equipe,
fornecedores, clientes etc.
Exemplos
Imagine que você quer construir um novo Empire State
Building, mas só tenha R$ 1.000 (mil reais). Essa é uma restrição de
custo que inviabiliza o projeto.
Agora imagine que você tenha até o dia do início das
Olimpíadas para construir uma nova loja de pizzas. Essa é uma restrição de
prazo.
Por fim, imagine que deseja construir um novo sistema de
Telecom, mas precise respeitar as normas da ANATEL. Pois essa é uma premissa de
qualidade.
Por que usar restrições?
Porque elas explicitam sob quais restrições o projeto
foi construído. Um projeto pode ser feito de infinitas formas e, para
documentar os motivos que levaram o gerente de projetos a escolher um caminho
específico, compensa descrever situações que esclareçam o cenário que ele levou
em conta.
Introdução
à gestão de projetos – Eli Rodrigues
Disponível em
http://www.elirodrigues.com/gestaoprojetos/
A primeira ferramenta para gerenciamento de um
projeto foi o Diagrama de Gantt,
criado em 1917 por Henry Gantt [...].
A gestão de projetos como conhecemos hoje, no
entanto, [surgiu com o] projeto Polaris pelo Departamento de Defesa Americano
(DoD), [para] míssil de lançamento submarino. Neste projeto foram criados o CPM (métodos do caminho crítico) e o
PERT (Program Evaluation and Review Technique) [...].
Em 1969 foi fundado o PMI (Project Management Institute), uma entidade com a missão de
difundir o conhecimento das técnicas de gerenciamento de projetos e a profissão
do Gerente de Projetos.
Finalmente em 1987 foi lançado o PMBOK (Project Management Body of
Knowleadge), que é um guia contendo padrões e as linhas mestras das
práticas da Gestão de Projetos, que é atualizado quadrienalmente. O PMBOK é
dividido em 10 áreas de conhecimento Integração,
Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições,
Partes Interessadas.
E tem uma estrutura de processo organizada em 5
grupos, que agrega dezenas de processos que vão desde a definição do “termo de
abertura” até a “coleta de lições aprendidas”: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle, Encerramento.
........................................
Termo de
abertura do projeto - Postado en
2016/01/26 por Eli Rodrigues. Disponível em http://www.elirodrigues.com/2016/01/26/termo-de-abertura-do-projeto/
Título do Projeto – Nomeia e numera o projeto, de
acordo com os processos da empresa.
Justificativa – Descreve porque o projeto existe [...].
Benefícios – Descreve os benefícios [...] com o resultado do projeto.
Objetivos – Lista objetivos que o projeto almeja
alcançar.
Descrição – Descreve o ciclo de vida do projeto de forma
sucinta [...].
Premissas e Restrições – Registra pressupostos e limitadores
do projeto, que podem ser de prazo, custo, qualidade, legal [...] no começo.
Responsabilidade e autoridade do gerente do
projeto –
Descreve objetivamente quais são as responsabilidades esperadas e
também a autoridade cedida ao gerente de projeto.
Registro das partes interessadas – De forma ainda inicial, lista
quem são as partes interessadas (stakeholders) do projeto.
Riscos – Lista de riscos inicialmente identificados.
Assinaturas – Se for um documento em papel [ou] digital, [...]
certificar-se de que os aprovadores leram e apoiam o projeto.
Como fazer uma EAP/WBS
– por Eli Rodrigues
Disponível em
http://www.elirodrigues.com/como-fazer-uma-eap-wbs/
A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) ou no inglês Work
Breakdown structure (WBS),é uma ferramenta visual que permite a
estruturação de um projeto de forma simples e contém todo o trabalho necessário
para conclusão do projeto. Ela se parece com um “organograma empresarial”, mas
seu objetivo é identificar que partes compõe um projeto.
A EAP normalmente é concebida após o Termo de Abertura
do projeto, na fase de Planejamento. Pode ser incluída na Declaração de
Escopo.
Para que serve
Suas principais utilidades são:
- Delimitar e elicitar o Escopo do Projeto;
- Facilitar a Identificação das Fases do projeto;
- Facilitar a Identificação dos responsáveis;
- Orientar a identificação e descrição detalhada das Entregas do projeto;
- Identificar as atividades do projeto;
- Facilitar a Estimativa de Esforço, Duração e Custo;
- Facilitar a Identificação de Riscos.
A EAP pode seguir uma numeração identada (Figura 1). Serve
para facilitar a organização dos pacotes de trabalho, que serão descritos na
fase seguinte (antes do cronograma) e facilita a “rastreabilidade” de um pacote
de trabalho no cronograma.
EAP pode ser construída de diversas formas conforme o
propósito e tipo de projeto. As formas mais comuns de montagem da EAP são: Por
Fases, Por Entregas e Por Equipes. Abaixo são apresentados exemplos de EAPs em
cada uma das formas.
EAP por Fases
Organiza fases no primeiro nível e eventualmente no segundo
nível também.
Vantagens:
- Oferece uma visão “cronológica” dos acontecimentos no projeto;
- Facilita o entendimento de pessoas leigas;
- Facilita o posterior gerenciamento das atividades.
Desvantagens:
- Pode ofuscar a visão das partes necessárias para uma entrega específica;
- Tende a incentivar que se incluam atividades administrativas (ex: Controle do projeto)
EAP por Entregas
Mostra as partes necessárias para compor as entregas do
projeto.
Vantagens:
- Visualiza claramente as partes que compõe o projeto;
- Facilita a discussão de soluções técnicas e caminhos alternativos;
- Facilita identificação de riscos técnicos;
Desvantagens:
- Não oferece visão cronológica
Por Equipes
Visualiza os pacotes de trabalho a partir da divisão de
Equipes do Projeto.
Vantagens:
- Ótima para ocasiões em que o projeto tem equipes com responsabilidades muito diferentes.
Desvantagens:
- Não mostra cronologia nem a organização das partes das entregas.
Próximos passos
Após definir o primeiro nível da EAP, você deve detalhar até
encontrar os pacotes de trabalho. Não existe limite de quantidade de
níveis, use quantos precisar, observando a regra dos 8/80, ISTO É, os pacotes
de trabalho não devem ser menores que 8 horas, nem maiores que 80 [...].
Em seguida você irá para a definição da “lista de
atividades”, “estimativas” e “cronograma”.
Para assistir na internet
PMP®
para Todos - Módulo 6: Gerenciamento do Tempo (Site Campus)
- https://www.youtube.com/watch?v=wi0vXTsc0r0
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